Proč komerční strategie hotelů stále selhávají – a jak může toto odvětví konečně napravit rozdíly mezi prodejem, marketingem a tržbami

Kombinací nejnovějších poznatků z oboru, výzkumu komerční strategie a nově vznikajících osvědčených postupů v pohostinství.

Vedoucí pracovníci hotelů již více než deset let opakují stejný cíl: sladit prodej, marketing a řízení výnosů. Navzdory novým technologickým platformám, integrovaným dashboardům a nekonečným mezioborovým schůzkám však skutečné obchodní sladění zůstává nedosažitelné.

Problém, podle nedávné analýzy pákistánského stratéga v oblasti pohostinství Muhammad Tanveer, Nejde o nedostatek úsilí. Jde o to, že většina hotelů se snaží koordinovat aktivity bez předchozího sladění strategie. Týmy sice mohou sdílet informace, ale stále jsou měřeny, odměňovány a řízeny z různých perspektiv.

Vzhledem k tomu, že se komerční strategie stává ústřední disciplínou v celém hotelovém průmyslu, stále více důkazů naznačuje, že tradiční organizační model – kde prodej, marketing a řízení výnosů fungují jako samostatné funkce – je stále více neslučitelný s dnešním trhem.

Mýtus o zarovnání

Mnoho hotelů se domnívá, že vyřešily sladění, protože se oddělení pravidelně scházejí, sdílejí zprávy nebo se účastní společných plánovacích setkání.

Tanveer tvrdí, že se často jedná o povrchní sladění. I když oddělení mohou komunikovat častěji než v minulosti, často sledují různé definice úspěchu. Revenue manažeři se zaměřují na RevPAR a optimalizaci cen. Marketingové týmy kladou důraz na návštěvnost, zapojení a výkon kampaní. Obchodní oddělení jsou odměňována za noclehy, akvizici zákazníků a nasmlouvaný objem.

Cestovní ruch se do Evropy vrátil, ale snadnost podnikání nikoli

Výsledek je předvídatelný:

• Marketing spouští propagační akce v obdobích již tak silné poptávky.
• Prodej zajišťuje skupinový obchod, který sice plní sály, ale snižuje ziskovost.
• Revenue manažeři zvyšují sazby, zatímco marketing zároveň prosazuje slevy.
• Distribuční týmy se snaží o viditelnost, zatímco vedení hledá více přímých rezervací.

Každé oddělení může dosahovat svých cílů individuálně. Kolektivně hotel nepodává dostatečné výkony.

Proč technologie není řešením

Technologie v pohostinství dramaticky pokročily. Systémy pro správu výnosů (RMS), platformy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM), nástroje pro automatizaci marketingu a dashboardy pro business intelligence poskytují bezprecedentní přehled o výkonnosti.

Technologie však neodstranila obchodní tření.

Odborníci z oboru se stále více shodují na tom, že technologie mohou optimalizovat rozhodování až po sladění strategických priorit. Systém správy obsahu (RMS) může doporučit ceny, ale nemůže určit, které segmenty trhu by měl hotel upřednostnit. Marketingová automatizace může zlepšit cílení, ale nemůže rozhodnout, zda by měla být poptávka stimulována, nebo omezována.

Ve skutečnosti nepropojené organizace často používají technologie k automatizaci protichůdných rozhodnutí, spíše než k jejich řešení.

Jak nedávno poznamenal jeden konzultant pro komerční strategii, hotely riskují, že „neefektivitu automatizují místo toho, aby ji řešily“.

Vzestup komerční strategie

Reakcí odvětví byl vznik „komerční strategie“ jako manažerské disciplíny.

Obchodní strategie spíše než aby považovala prodej, marketing, řízení výnosů a distribuci za samostatná oddělení, integruje je do jednotného rámce zaměřeného na celkovou ziskovost, nikoli na výkonnost jednotlivých oddělení.

Tento vývoj odráží širší posun v ekonomice pohostinství.

Historicky se řízení příjmů zaměřovalo na ceny pokojů a obsazenost. Dnes se vedoucí pracovníci stále více zaměřují na celkové příjmy, celoživotní hodnotu zákazníka, skladbu prodejních kanálů, vedlejší výdaje a ziskovost. Obchodní rozhodnutí již nejsou izolovanými funkcemi; jsou to vzájemně propojené proměnné ovlivňující celou cestu hosta.

Nejúspěšnější hotelové organizace se odklánějí od otázek:

„Jak může každé oddělení fungovat lépe?“ Místo toho se ptají: „Jak může každé oddělení přispět ke stejnému obchodnímu výsledku?“

Model komerční konvergence

Tanveerův článek představuje „model komerční konvergence“, který je navržen tak, aby řešil základní příčiny nesouladu. Model zdůrazňuje tři vrstvy:

1. Sdílený strategický záměr
2. Rámce pro sdílené rozhodování
3. Sdílené metriky úspěchu

Logika je přímočará. Shody nelze dosáhnout pouze komunikací. Týmy potřebují společné definice hodnoty, ziskovosti a úspěchu.

Toto myšlení odráží širší doporučení v oboru, která prosazují sdílené komerční klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) spíše než cíle specifické pro danou funkci. Kvalita produktového portfolia, konverzní výkonnost, ziskovost a příspěvek k tržbám stále více nahrazují izolované metriky jednotlivých oddělení.

Skryté náklady na nesprávné zarovnání

Finanční dopad je často větší, než si organizace uvědomují.

Nedávné analýzy v oblasti pohostinství ukazují, že nesladěné obchodní týmy způsobují několik forem úniku příjmů:

• Slevy v obdobích vysoké poptávky
• Špatná rozhodnutí o mixu kanálů
• Neefektivní marketingové výdaje
• Přesun skupinového podnikání
• Snížený počet přímých rezervací
• Nekonzistentní positioning značky
• Nepřesnosti v předpovídání

Důsledky sahají nad rámec příjmů.

Hosté zažívají kontakt s jednou značkou – nikoli s oddělenými obchodními, marketingovými a finančními odděleními. Pokud tyto funkce fungují nezávisle, sdělení, ceny, nabídky a zákaznické zkušenosti se stávají nekonzistentními. To oslabuje důvěru a narušuje dlouhodobou konkurenceschopnost.

Budoucí obchodní lídr

Jedním z pozoruhodných trendů je měnící se role samotného komerčního vedení.

Od revenue managerů se očekává, že rozumí marketingu, segmentaci, získávání zákazníků a distribuční strategii. Marketéři jsou stále častěji hodnoceni podle ziskovosti a dopadu na tržby, nikoli pouze podle povědomí o produktu. Od obchodních manažerů se očekává, že rozumí analýze vytlačování a vzorcům poptávky.

Nastupující obchodní lídr není specialista operující v uzavřeném prostředí, ale stratég schopný propojit ceny, generování poptávky, distribuci a chování zákazníků do uceleného modelu růstu.

Pozorovatelé z oboru naznačují, že budoucí hotelové organizace se mohou méně spoléhat na oddělené struktury vedení oddělení a více na integrované obchodní týmy se sdílenou odpovědností.

Vítězství společně

Pohostinství vstupuje do éry, v níž složitost neustále roste. Distribuční kanály se množí, očekávání zákazníků se vyvíjejí a objemy dat exponenciálně rostou.

Hlavní výzva však zůstává pozoruhodně jednoduchá.

Obchodní úspěch nepramení z optimalizace prodeje, marketingu nebo řízení příjmů nezávisle na sobě. Pramení z jejich sladění se společnou strategií, sdílenými metrikami a kolektivní odpovědností.

Jak Tanveer uzavírá, problémem zřídkakdy je nedostatek úsilí. Problém je strukturální. Dokud hotely nepřestanou měřit úspěchy jednotlivých oddělení a nezačnou měřit komerční výsledky, iniciativy zaměřené na sladění budou i nadále vést k schůzkám místo výsledků.

Hotely, které v nadcházejícím desetiletí prosperují, pravděpodobně nebudou ty s nejmodernějšími technologiemi nebo největšími rozpočty. Budou to organizace, které konečně vyřeší nejstarší komerční problém v tomto odvětví: přimět všechny, aby táhli stejným směrem.