Posun paradigmatu v klíčových kompetencích pro zotavení po Covid-19

"Znovu ne. Žádná další depresivní obchodní analýza COVID-19! “. Pokud jste takto reagovali na název, je tento článek napsán pro vás. Jako obchodní veterán v odvětví cestovního ruchu, cestování a pohostinství, včetně rozvoje destinací, míst pro volný čas a komerčních nemovitostí, jsem se vždy snažil zachytit toto odvětví intelektuálně a důsledně brát perspektivu zkušeností zákazníků, dlouho předtím, než jsem byl konfrontován s drsná realita pandemie. Ještě více se snažím podívat se pod povrch toho, co je zřejmé na začátku této nové éry po komfortní zóně desetiletí růstu a prosperity. V mnoha průmyslových odvětvích dochází z důvodu budoucích podílů na trhu v nabídce a poptávce ke směšování karet.

Vzhledem k tomu, že v některých částech světa začíná letní cestovní sezóna, snaží se manažeři destinací a poskytovatelé služeb překonat vzájemné marketingové úsilí stejným příběhem: „Jsme znovu otevřeni podnikání“. Jedná se o pokus živit iluzi, že se nic nezměnilo a že virus je pryč, kromě zvýšeného důrazu na bezpečnost, hygienu a hygienu. I tehdy jsou pokusy o znovuotevření malým krokem. Obnova je dlouhá cesta v neobsazených vodách, kde mohou být předchozí navigační rutiny zavádějící.

Nyní bylo o důsledcích v této souvislosti řečeno a napsáno mnoho a nebudu opakovat totéž. Chtěl bych však zdůraznit důsledky v požadovaných klíčových kompetencích, které by mohly potenciálně vést k odlišným přístupům v oblasti lidských zdrojů a řízení, zejména při výběru a přijímání nových členů týmu nebo manažerů a ve vedoucích kvalitách požadovaných k získání konkurenceschopnosti výhody.

Pokud sledujete současnou komunikaci v podnikatelské komunitě, bez ohledu na to, v jakém průmyslovém odvětví jde, příběh je většinou o opětovném otevření a restaurování. Můj radar rozhodně nedetekuje vše zveřejněné na toto téma, ale pokud by společnost zintenzivnila a prohlásila, že „to jsme se naučili a nyní to uděláme jinak“ (mimo zdravotní prevenci a hygienická opatření), Bylo by mi to nejvíce osvěžující.

Copak jsme to všichni neslyšeli stokrát? lidé dělají rozdíl? Cestování, cestovní ruch, pohostinství a související průmyslová odvětví jsou rozhodně obchodem lidí, protože poskytují zážitky cestujícím, návštěvníkům nebo hostům s využitím dovedností mnoha vyškolených poskytovatelů služeb. Ačkoli v těchto odvětvích hraje digitalizace stále dominující roli, skutečná zkušenost, za kterou lidé platí, se v kybernetickém prostoru neděje. Je skutečný a zahrnuje lidské setkání a koncepty cestovatelů nebo pohostinství, které skuteční lidé vytvořili a provádějí.

Po desetiletích růstu však byl Covid-19 rozhodně víc než rána dočasného zablokování. S největší pravděpodobností to bude podstatné žebro v průmyslovém odvětví a změna hry.

Pohostinství

V říjnu 2019 jsem publikoval článek o vývoji v globálním odvětví pohostinství z pohledu hotelových hostů, ale zejména z pohledu majitelů nemovitostí a investorů. Ten článekZjevně jsem zasáhl nerv.

Nyní, se zaměřením na změny v potřebných klíčových kompetencích a vedení, je tento článek další kapitolou globálního příběhu cestovního ruchu nebo pohostinství Post-COVID-19.

V průběhu desetiletí rostl jako preferovaný obchodní model nárůst hotelových konceptů a značek od globálních poskytovatelů hotelových systémů založených na strategiích aktiv, což je obchod s příjmy generovanými primárně z poplatků za správu a licenční poplatky. Fungovalo to tak dobře, že franšízoví prodejci velkých hotelových skupin (kterým dávám přednost jmenování poskytovatelů hotelových systémů - HSP) se nazývali „vývojáři“. Mnoho z těchto „vývojářů“ se však ve skutečnosti nikdy nepotilo cestou a úskalími přechodu na zelené louce k životaschopnému cestovatelskému, hostujícímu nebo návštěvnickému zážitku se všemi potřebnými kroky. Tyto společnosti HSP již nesloužily potřebám hotelových hostů, protože jejich příjmy pocházely od majitelů a provozovatelů hotelů. Proto, když začínají v managementu pohostinství a končí v označování nebo franšízových prodejích, možná ztratili ze zřetele potřeby zákazníků. Za více než 20 let hoteloví giganti jako Marriott, Accor, Hilton, IHG a někteří z jejich následovníků neustále vytvářeli generaci vedoucích pracovníků, z nichž drtivá většina nikdy nebyla vystavena žádné jiné strategii nebo obchodnímu modelu než prodeji služeb a značek vlastníkům a provozovatelům nemovitostí. Některé jsou ostřejší, jiné agresivnější, ale když tito manažeři přejdou ke konkurenci, obchodní přístup vedoucí ke strategii zaměřené na aktiva je stejný. Proto se tyto korporace potýkají, pokud jde o skutečné podstatné inovace, strategické posuny nebo narušení. Předvídatelnou reakcí je zavedení nové kampaně nebo štítku jiného segmentu.

Navrhuji provést malý test zde: Najděte nedávný reklamní doplněk nebo klip jedné z těchto společností a ve své fantazii jednoduše nahraďte logo logem konkurence. Generuje stejnou úroveň důvěryhodnosti nebo má dokonce nějaký vliv?

Protože se tyto praktiky dostaly do stavu nasycení již před pandemií (z důvodů, které jsem se snažil podrobně popsat) zde), s největší pravděpodobností v dohledné budoucnosti uvidíme posun v typu investic. Investoři se méně zaměří na nemovitost (pohostinství, volný čas, maloobchod atd.) A mohou se začít blíže zabývat dalšími příležitostmi, např. Ve zdravotnictví, zdravotnictví, farmacii, MedTech, FinTech atd. Alternativně se do zoufalé vlastnosti a využít situace vyjednáním nových podmínek proti provozovatelům, které se také chrání před podobnou krizí v budoucnosti. Upřímně doufám, že to bude dočasné, a pevně věřím, že cestovní ruch a související investice opět dosáhnou zajímavých výnosů, ale všichni musíme souhlasit, že to nebude zítra a pravděpodobně ani v roce 2021. Stejně jako si většina podnikatelů, včetně mě, nikdy nemohla představit, než dojde k celosvětovému zablokování světového cestovního ruchu, dnes je stále více lidí, kteří si dokáží představit, že by se to stalo znovu.

Zajímavým postřehem v současné fázi opětovného otevření Covid-19 je, že většina poskytovatelů globálních hotelových systémů demonstrovala své obvyklé reakce na zavedení nových propagačních kampaní zaměřených na hygienu, bezpečnost a hygienu v mezinárodním měřítku. Můžeme určitě souhlasit, že tyto aspekty budou stále více v popředí obav při procházení místy (podél celou cestu návštěvníka(nejen v samotných hotelech). Pokud však nemusíte cestovat, není toto úsilí hybnou silou cestování. Zdá se, že giganti globálního hotelového systému nyní nahrazují koncept pohostinství „hospitalizací“. Praktické otázky, například to, co bude nabízeno místo snídaně formou bufetu nebo druh zábavy v živých barech a jak to mohou být stále příjemné zážitky, však zůstávají nezodpovězeny a podléhají jednotlivým hoteliérům. Víme, že všechny provozní procesy, od manipulace se zavazadly přes F&B až po úklid pokojů, tělocvičen a bazénů atd., Vyžadují vysoce nákladově efektivní kontrolu, zatímco počáteční poptávka se pomalu zvyšuje především od domácích cestujících, takže hotely, které jsou závislé na mezinárodním zdroji trhy vážně trpí. Protože je předvídatelné, že podnikání bude primárně místní (ačkoli distribuovány globálně hlavně prostřednictvím OTA) v nadcházejících dobách je konkurentem nemovitost po silnici nebo skutečná hodnota založená na faktech, a nikoli jiná „značka“ (pokud tomu tak vůbec bylo). Staré rčenívšechno podnikání je místní„V tomto novém světle najednou znovu získal význam.

V důsledku toho, vezmeme-li bezpečnost a hygienu jako dané prvky, bude individuální talent pohostinství znamenat rozdíl ve vytváření odměn zážitků hostů, nikoli evangelistů příruček podnikových postupů. Už před pandemií byly technokratické pokyny, jak poskytovat nezapomenutelné pohostinské zážitky, slabé. Nyní hoteliéři nejen potřebují znovuobjevit mnoho ze svých nabídek, ale také musí vyvinout nové přístupy určené k opětovnému získání a udržení hostů (kromě známých věrnostních programů), což vyžaduje nový druh talentu, zejména pokud byli hoteliéři zvyklí dodržování a implementace technokratických standardů značek až dosud. Ačkoli ne všem destinacím a hotelům se v jejich příslušných kategoriích za posledních 20 let růstu a prosperity dařilo, zotavení, narušení a obratové kompetence nebo relevantní zkušenosti byly žádány pouze jako výjimky. Nyní jsou pravidlem dne.

DESTINACE

Dobře spravovaný hotel, podobně jako dobře organizované cestování a další poskytovatelé služeb, obvykle prosperuje s úspěchem oblíbené destinace. Jen velmi málo hotelů a letovisek na planetě má pověst a sílu přilákat cestovatele čistě na základě zkušeností hostů, které mohou poskytnout.

Koncept dodávky nejlepší možný zážitek návštěvníka zůstává zásadní. Manažeři hotelů chtějí, aby jejich hosté měli nezapomenutelný zážitek od chvíle, kdy dorazí. Nikdo nechce vstoupit do noční můry hned před hotely nebo mít neočekávané potíže se tam dostat.

Nedávno jsem publikoval článek o důsledcích pro cestovní destinace a jejich strategii správy, řízení a rozvoje v časech Pre- a Post-COVID-19 (viz zde). Vyzývám vás, abyste si přečetli článek a zvážili následující úvahy o potřebných klíčových kompetencích v období Post-COVID-19 jako pokračujícího průvodce cílovým managementem nebo dokonce strategiemi re-developmentu.

Stručně řečeno, desetiletí růstu způsobeného převážně vnějšími faktory, které byly považovány za samozřejmost, zkazilo mnoho turistických destinací a vedlo úředníky cestovního ruchu k tomu, aby se soustředili hlavně na propagaci - a do jisté míry také na snahu o pochvalu - při zanedbávání kontinuálního zlepšení návštěvnické zkušenosti. V dnešní době se cestovní ruch a turistické destinace po celém světě nacházejí ve vážném krizovém stavu, který dosud nikdo nezažil. Obzvláště po desetiletích růstu a dobách „zlaté horečky“ není lidského kapitálu téměř žádné, s mnoha zkušenostmi nebo úspěchy oživení, obrat a restrukturalizace. Všechno to začíná odpovědnými lidmi, těmi, kteří mají přístup ke zdrojům a vydávají pokyny. Profil vedení „čistého promotéra“ je zastaralý, téměř během několika týdnů.

Důsledky pro nábor, výběr a vedení

Když uvažuji pozitivně, jsem přesvědčen, že vlna náboru bude následovat katastrofické důsledky blokování a propouštění, které pravděpodobně zasáhnou odvětví cestovního ruchu, pohostinství a cestovního ruchu více než jakékoli jiné odvětví. Tato extrémní situace je výsledkem skutečnosti, že nemůžete ukládat servisní, cestovní nebo ubytovací kapacity a že nabídka i poptávka budou po nějakou dobu stále omezené. Otázkou se zdá být, zda budoucí období potřebuje stejný typ lidí a kompetencí, jaké jsme viděli během desetiletí nepřetržitého růstu - občas spárovaného s nedbalostí managementu v očekávaných komfortních zónách.

Jako ostřílený „hasič“ díky své práci v příslušných průmyslových odvětvích s výkonnými zkušenostmi a postřehy shromážděnými prostřednictvím úkolů na 4 kontinentech jsem vyvinul svou vlastní strategii při výběru a najímání klíčových talentů na liniové i manažerské úrovni. Za 25 let, kdy jsem měl vliv na výběrové a přijímací procesy pro několik stovek lidí, mohu spočítat na prstech jedné ruky kandidáty, kteří nepracovali. Pak se moje praxe úplně liší od běžných metod a je relativně časově náročná, i když pro mé úkoly se to vždy vyplatilo. Při kontrole životopisů sleduji, zda vyprávějí příběh (ne nutně to, zda kandidáti odvedli přesně stejnou práci nebo úkol, jaký vyžaduje pozice), mluvím s co největším počtem kandidátů, zvláště pokud jde o ty, kteří by mít pozice přímého hlášení, upřednostňovat dlouhé seznamy místo užších, protože dokumenty vám málokdy řeknou dost o podnikání, strategické nebo sociální inteligenci, analytických dovednostech, schopnosti kandidáta formulovat složité scénáře v jasných větách, rovnováze mezi úkolem a výsledkem orientace, dovednosti při řešení problémů, potenciál, loajalita, duch, poctivost, integrita, spolehlivost, kontrola ega, strukturovaný přístup ke zvládání situací, řízení, ambice ... a smysl pro humor. Dokumenty vám řeknou o předchozích technických zkušenostech, které se po několika měsících orientace stejně stávají méně relevantními. Osobnost a přístup zůstávají relevantními aktivy po celou historii zaměstnání.

Když je slunce venku a moře je klidné, většina lidí vypadá dobře při udržování stabilního kurzu. Bouřlivé počasí a plavba v neobsazených vodách přinášejí opravdové talenty a odolné postoje - nebo odhalují fatální mezery. Vrcholoví manažeři nejen potřebují zaplnit pracovníky lidmi, aby mohli dělat práci, ale jsou také kurátory firemního ducha a hodnot - tak či onak, dělat nebo rozbít. Spolu s disciplínou bude v kritických dobách na obzoru klíčový trvalý pozitivní duch.

Z mého pohledu jsem si uvědomil, jaké dekády komfortních zón a přirozený růst v tomto odvětví způsobily náborové a výběrové praktiky. Pokud by nové vlny náboru měly zdůrazňovat odhalování a přijímání aktuálně požadovaných kompetencí, mohlo by být rozumné přehodnotit běžné návyky při náboru, výběru a vedení.

K tomu bodu, zde je několik mýtů a široce běžných postupů, které by mohly být třeba zpochybnit:

1. "Mám jen čas strávit průměrně 6 sekund na úvodní screening CV"

Samozřejmě chápu situaci lidských zdrojů a personalistů se stovkami životopisů plynoucích každý den, ale nepřijímám to jako omluvu. Pochopíte-li to, zjistíte, zda má kandidát technické zkušenosti s výkonem určité práce. Za touto zkušeností však nevidíte, zejména pokud jde o hodnoty kandidáta, které bych nejvíce zdůraznil. Nábor se stal box-tickingem založeným na hláškách, počáteční screening byl často delegován na mladé absolventy nebo, ještě hůře, na počítačové procesy ATC. Plně souhlasím s tím, že pro určité role je to dost dobré, ale pro mnoho rolí a pozic na základě této praxe zahodíte talent do koše. Ještě více je to ztracená příležitost, zvláště pokud ta hlášky byly špatné, protože nikdy nemůžete předvídat, jaký druh potenciálu a talentu vám může klepat na dveře. Kdokoli se mnou zde zcela nesouhlasí, neměl by už dále zmínit frázi „Jsme ve válce o talent“. Zejména to platí pro náborové manažery, kteří jsou příliš zaneprázdněni, aby se zabývali všemi relevantními kandidáty po ruce a chtějí vidět pouze dva nebo tři profily. Měli by raději přeskočit oběd a věnovat čas tomu, aby hledali to nejlepší: nejen kandidáty, kteří mohou dělat práci nebo zaplnit mezeru, nejen ti, kteří se blíží definovaným hláškám a stereotypům, ale také ti, kteří mohou generovat to nejlepší možná hodnota pro společnost, pro ty, kteří mohou změnit. Jsem často překvapen a zklamaný, když vidím manažery trávit čas na nekonečných nebo zbytečných schůzkách, obědech nebo konferencích, spíše než věnovat značný čas výběru a pečlivému zacházení s primárními aktivy společnosti.

2. "Budou informováni pouze kandidáti splňující kritéria"

Existují dva důvody, proč se tato praxe může obrátit proti a v mnoha případech ano.

Za prvé, zaměstnavatel představuje značku a úspěšná značka představuje soubor ducha a hodnot, nejen designové standardy a narativní směrnice. Tuto značku zastupují také personalisté nebo náboroví pracovníci. Pokud je součástí těchto hodnot značky respekt a všímavost, měla by společnost odpovědět všem žadatelům počátečním potvrzením a oznámením, že proces je dokončen. V digitálním věku automatizace neexistuje žádná omluva, proč toho nelze dosáhnout, a to ani u velkého počtu žadatelů. Ve „válce o talenty“ lze opět považovat za špatnou praxi, pokud tak neučiníme. Ještě horší je, když je kandidát nakonec bombardován informačními bulletiny nebo spamem od této konkrétní společnosti.

Zadruhé: ve svém profesionálním světě potkáte lidi vždy dvakrát. Neúspěšní kandidáti mohou přejít ke konkurenci, stát se zákazníky nebo získat vliv v dalších oblastech, které jsou pro společnost relevantní. V dnešním neustále se měnícím světě posunů vlastnických struktur nebo spojenectví, fúzí a akvizic může mít včerejší špatný dojem trvalý dopad. Místo toho, pokud společnost zachází s uchazeči s respektem a poskytuje informace o procesu výběru, můžete dokonce získat neúspěšného kandidáta jako obhájce, zvláště když je schopen pochopit, proč nepřekročili cílovou čáru před ostatními. Profesionálové mohou žít s „Ne, děkuji!“ ale profesionálové také chtějí pochopit důvod „ne“ pro vlastní analýzu a zlepšení. Existuje riziko, že když se personalisté a náboráři setkají arogantně a nebudou s procesem zacházet dobře, mohli by poškodit reputaci společnosti, protože náborový proces je důležitou zkušeností, kterou společnost sdílí s vnějším světem prostřednictvím svých uchazečů .

3. "Pracoval pro (… velké jméno…), takže musí být dobrý"

Lidé - včetně mě - občas padají za iluze. Výrazný název společnosti na životopisu nebo vizitce často podněcuje myšlenku, že lidé z této společnosti mohou být lepší než kandidáti z méně známých společností. Pokud jste byli marketingovým manažerem zapojeným do kampaní za nejprodávanější produkt, vaše ego vám možná řekne, že jste lepší než člověk, který má o něco těžší práci a prodává náročnější produkt. Lesklá jména mohou být fatálně oslnivá, protože neříkají nic o skutečném dopadu a roli, kterou měl tento konkrétní kandidát osobně v příběhu úspěchu. Upřednostňuji kandidáty, kteří dokážou prokázat skutečný osobní dopad, řešení problémů s analytickým a postranním myšlením, kteří přebírají odpovědnost a předčí ostatní kandidáty, kteří měli to štěstí jen na vlně šťastných okolností nebo shody okolností.

V dobách, kdy je zotavení na prvním místě v agendě, jsou selhání často dobrou zkušeností s učením. Když se při neúspěšném pokusu dostanete do zubů, může vás to naučit víc, než se nějak účastnit úspěšných případů. I když souhlasím s tím, že vyprávění má vliv na náborovou hru, věřím také, že neexistuje žádná velká osobnost se snadnou minulostí. Opět platí, že v Post-COVID-19krát potřebujeme méně „oslnivců“ a více lidí s prokázanými úspěchy, kteří se zabývají kritickými úkoly a skvělým přístupem, když se situace bude zhoršovat. Během desetiletí růstu mnoho lidí nikdy nezažilo krizi, takže jen velmi málo z nich dokáže zvládnout a zvládnout potřeby obnovy, restrukturalizace a obratu.

4. "Velmi dobře jsme si vzájemně rozuměli, co je třeba udělat"

Jistě, jedná se o lepkavý problém. Nemůžete si dovolit pracovat s lidmi, kteří se neustále hádají a debatují s vámi nebo mezi sebou. Ve většině operačních rolí by mezi členy týmu a manažery mělo existovat minimum konstruktivních debat. Ale zase na chvíli zapomeňte na své ego. Doufejme, že si nechcete najmout CV profil, chcete také lidi s mozkem a profesionálním názorem. Očekáváte odolnost? Pak byste měli být také odolní. Viděl jsem stážisty přicházet s úžasnými návrhy a řešeními, o kterých nikdo v řadách těch zkušenějších nepřemýšlel. Potlačil jsem názor, protože pocházel od „stážisty“? Ne, neudělal. Povzbuzuji každého, aby vytvořil odpovědnost za společnou misi a myšlenkové myšlení je rozhodně nezbytnou součástí vytváření tohoto vlastnictví. Proto rád na pohovorech vyzývám kandidáty a oni konstruktivním způsobem získají body, pokud mě na oplátku vyzvou. Pamatujte: „Vedoucí, kteří neposlouchají, budou nakonec obklopeni lidmi, kteří nemají co říct“ (neznámo).

Existuje lidská tendence sympatizovat s lidmi, s nimiž máte něco společného. U náborových manažerů to může být podobná kariéra nebo zázemí, stejná škola, země původu, „síť kamarádů“, víra, zkušenosti nebo společný předchozí zaměstnavatel a často vede k najímání stereotypů. Lidé se cítí dobře ve shodě. Někdy je to jen čistá marnost. V psychologii se tomu říká „fenomén Groupthink“. Ale znovu, pokud dva lidé neustále sdílejí stejné názory, jeden z nich se stane zbytečným. Rozmanitost se neomezuje na pohlaví nebo etnické kategorie nebo věk. Skutečná hodnota rozmanitosti spočívá v různých pohledech a příspěvcích. Zkušenost může mít také dva různé projevy. Na jedné straně, pokud jde o úzkoprsé lidi, jejich zkušenosti mohou být pro společnost (i pro ně samotné) přítěží. Pokud však organizace dokáže odemknout širokou zkušenost zkušených profesionálů s otevřenou myslí, kteří si stále zachovávají schopnost neustálého učení a odučování, může ušetřit ohromný čas a peníze a nakonec se stát životním zachráncem firmy.

Stejně jako v post-Covid19 krát budou zásadní procesy a služby re-engineeringu a re-designu, nepotřebujete lidi, kteří jsou ztraceni bez příručky podnikových postupů nebo jen čekají, až ostatní poskytnou řešení. Budete potřebovat lidi, kteří by v případě potřeby dokázali znovu objevit kolo nebo opravit letadlo, když letí.

5. "Máme naši strategii zavedenou. Není to vaše starost"

Je vždy úžasné, když vám zástupci společnosti řeknou, že měli jednu z „velkých jmen“ poradenských společností podílejících se na vývoji „jejich“ firemní nebo obchodní strategie. Poté, co jsem sám pracoval v příslušné strategické konzultaci nejvyšší úrovně, vím, že může mít velkou hodnotu přinést nové myšlení zvenčí. To je však jen polovina pravdy. Ve světě cestovního ruchu, cestování, pohostinství a pravděpodobně i v jiných průmyslových odvětvích není nedostatek strategických dokumentů a „powerpointových grafů“, které by naznačovaly, co by se mělo dělat dál. Je prostě nedostatek popravy. Tento nedostatek exekuce začíná nedostatkem vlastnictví. Zejména v podnikovém světě jsou strategie těžko dobře komunikovány a transformovány do akcí, protože jsou většinou diskutovány v interních kruzích vedoucích pracovníků. V mnoha případech jsou to prázdné fráze pro většinu členů týmu a zaměstnanců společnosti. Jedním ze základních požadavků na úspěch strategie je implementace, která funguje pouze tehdy, když každý člen týmu zná svou konkrétní roli v rámci této strategie, spolu s několika KPI, které musí splnit. K dosažení tohoto cíle je klíčové vlastnictví a v důsledku toho také účast a zpětná vazba. V době po COVID-19 nemusí být nutné házet vše přes palubu do kdysi zdravé dlouhodobé strategie. Určitě však bude třeba upravit několik zásadních věcí tak, aby každý věděl, co dělat jinak. Získáte velmi odlišné výsledky, v závislosti na vašem přístupu: buď dáváte příkazy podřízeným, nebo sdílíte vlastnictví strategie a získáváte je, abyste je skutečně zapojili, abyste šli na míli dál.

Paradigma před a po COVID pro klíčové kompetence

Tady mohu s jistotou předpokládat, že pandemie stávající trendy spíše nutí a urychluje, než je vytváří. To platí pro digitalizaci, práci na dálku a zvýšené obavy o zdraví. Situace navíc vytváří obrovskou ránu pro odvětví cestovního ruchu, pohostinství a cestovního ruchu, které se z desetiletí růstu a prosperity dostalo do šokujícího stavu. Během několika týdnů dojde k finančním katastrofám způsobeným zablokováním, potenciální hrozbou recese a obtížně předvídatelnou perspektivou oživení. Zatímco v době růstu jsou poptávky po určitých kompetencích nebo postupech a některé slabosti nejsou tak zjevné, zotavení vyžaduje jiný přístup; strategicky, finančně a provozně. V důsledku toho to zahrnuje potřebu různých kompetencí a úvah, které mohly být v dobách vysokého létání zanedbávány. V níže uvedeném grafu jsem nastavil určité hodnoty nebo aspekty časů „zlaté horečky“ proti potřebám a kompetencím časů zotavení. Toto rozhodně není úplný seznam. Základním účelem je vizualizovat způsob, jakým se doba změnila, a tedy i obecné podmínky, které je třeba řešit odlišným přístupem, jiným smýšlením a jinými prioritami.

Zkušenost z mých profesionálních archivů a výsledné závěry

V posledních deseti letech jsem měl mimo jiné dobrodružné mise různé úkoly v oblasti rozvoje a řešení problémů v jihovýchodní Asii. Co se týče vedení, být jednou z nejzajímavějších a nejnáročnějších misí bylo být po integraci dvou různých společností po fúzi, kde každá poskytovala luxusní služby ve třech různých zemích (říční plavby, hotelové lodě, výlety atd.) měli. Poptávka byla vysoká a předpovědi byly vynikající, úkolem nebylo poskytnout strategický posun nebo obrat, ale operativně měly tyto dvě společnosti velmi odlišný přístup k podnikání, žádný skutečný strukturovaný systém řízení a žádné spolehlivé kontrolní systémy. Nejnáročnějším aspektem bylo, že v každé ze dvou společností dominovaly různé skupiny různého etnického původu. V dlouhých a svárově bohatých dějinách jejich zemí docházelo ke konfliktům, které nebyly zcela zapomenuty. Nyní, z profesionálního hlediska, to, co jsem musel udělat, se zdálo logické a snadné - na papíře: zefektivnit provoz, zavést společné standardy a postupy a kontrolní systém, který společnosti poskytl spolehlivá data. Skutečnou výzvou však bylo prohlédnout si tuto strukturu po ruce. Situace po fúzi jsou obvykle časy dezorientace pracovní síly a viset na jejich obvyklých zvycích a postupech bylo přirozenou reakcí. Řízení změn začíná budováním důvěry. Vytvoření pevného vedení a současně vytváření vlastnictví byly rozhodujícími faktory v této situaci. V tomto případě byla snaha identifikovat lidi se správným potenciálem, rozvíjet je a zapojit je do znásobování soudržného ducha vlastnictví nejvíce prospěšným výsledkem, což nakonec pomohlo dosáhnout průlomu.

Podle Konfucia existují tři způsoby, jak se můžeme naučit moudrosti: „Za prvé, odrazem, který je nejušlechtilejší; Zadruhé, napodobováním, což je nejjednodušší; a třetí zkušeností, která je nejtrpčí. “ Zdá se, že mě zkušenost naučila nejvíce a bez reflexe by to nestálo za nic.

V jihovýchodní Asii (a často i jinde), abyste ve svém projektu byli efektivní, musíte prolomit nejdůležitější komunikační kodexy s ohledem na kulturní dědictví a mentalitu a vytvořit vizi, díky níž bude každý součástí (zaměstnanci obecně oceňují koučování) pokud jde o jejich roli ve strategické vizi) a navíc, pokud pevně dodržujete určité zásady a disciplínu, budete mít ty nejvěrnější, nejoddanější a nejzajímavější spolupracovníky, na jaké si jen pomyslíte. Pokud se vám však podaří používat firemní hierarchii, poznámky a e-maily, když sedíte za stolem, nemusí vám být jasně porozuměno (rozhodně ne z hlediska generování vlastnictví!) A s největší pravděpodobností se nic nestane. Zainteresovaní lidé vám to pravděpodobně ani neřeknou ze strachu ze ztráty tváře, což je v asijských společnostech zásadní problém. Více často než ne, nic není tak, jak se zdá.

Asi před dvěma lety začala další epizoda, která byla méně úspěšná, alespoň pro jednu ze zúčastněných stran. V té době jsem byl pozván do evropského ústředí globálního upscale poskytovatele služeb v oblasti cestování a pohostinství, zejména hotelů a dalších vzácných a atraktivních dalších nabídek, diskutujících o potenciálním úkolu starat se o majetek a vývoj v jejich asijsko-pacifické divizi . Z mých předchozích pracovních zkušeností v Asii se mi velmi líbí pracovat v této části světa.

V případě tohoto zadání, o kterém jsme v té době diskutovali, mi můj počáteční výzkum ukázal několik zjevných indikátorů, proč aktiva společnosti v této oblasti nesplnila očekávání, i když šlo o vynikající produkty. Společnost údajně nehledala typické kariérní zázemí hoteliérů a zajímala se o profil podnikatele zaměřeného na strategii více out-of-the-box, zdálo se, že jsme na stejné stránce. V té době byl běžný obchodní model mezinárodních hotelových řetězců založený na příjmech pocházejících převážně z poplatků za správu a licenčních poplatků už se vyčerpá a zdálo se, že společnost zdůrazňuje spíše ekonomiku rozsahu než ekonomiku rozsahu. Byl jsem tedy vysoce motivovaný, sebevědomý a zaujatý. Bohužel krátce po úvodní diskusi byla společnost včetně všech globálních aktiv najednou na prodej a diskuse zastarala.

Již dva roky jsem to nesledoval a nedostal jsem ani žádné další transparentní aktualizace stavu. O nových majitelích jsem se dočetl v obchodním tisku o šest měsíců později. Shodou okolností právě v době globálního uzamčení Covid19 najali stereotypní „profil ex-pat“ se záznamem v provozu, škálování a replikaci způsobu, jakým si pohostinství zvyklo pracovat po dlouhou dobu. Toto zdánlivě šlo o rozhodnutí „najímat shodu“ ve společnosti, kde jsou tradiční obchodní aspekty, myšlení a kompetence nejhojnější již v době, kdy je svět pohostinství v uzamčeném stavu a potřebuje inovativní rušivé přístupy, aby znovu získal dynamiku a konkurenceschopnost výhody. V období, kdy škálování štítků hotelů mělo svůj vrchol, a kvůli Covid-19, kdy se očekává, že investoři budou hledat jiné oblasti než nové hotelové nemovitosti, mi došlo, že společnost stále věří v obnovení zastaralých praktik. Už před pandemií si globálně nevedli příliš dobře a jejich zásoba nových hotelů byla roky prázdná, ještě před výlukou.

Projekt světelná strategie pro pohostinství společnosti se na straně poptávky opotřebovávaly již před pandemií a nyní budou v příštích letech oslabeny sníženou nabídkou příležitostí. Pokud je ekonomika z rozsahu méně slibná, může být alternativou cesta ekonomiky rozsahu. Ale pak je redesign služby a nová generace nebo rozšíření hodnotového řetězce důležitější než replikace.

Po pravdě řečeno, vedoucí pracovník, kterého společnost najala, může stále významně přispět k oživení. Připomnělo mi to však, že několik společností si stále může myslet, že „rip“ Covid-19 byl dočasný problém bez dalších dlouhodobých následků. Bez ohledu na podrobná fakta a hodnocení za tímto pozorováním, které nevím, je případ vhodný k obecné ilustraci toho, že společnosti mohou reagovat pomalu nebo vůbec ne na zásadně nové situace, požadavky a priority nebo nevidí změnu požadavků v výkonné profily. Pravděpodobně se drželi myšlenky, že mezinárodní škálování, označování, replikace a franšízing v pohostinství (často označované jako manažerské smlouvy), spolu s firemními pokyny, by po šoku šly stejnou cestou, jako by se nic podstatného nestalo, a proto , druh profilů kompetencí a postupů, které fungovaly během desetiletí růstu, zůstanou nezpochybnitelné.

Hypoteticky se můžete zeptat, zda je mnoho kariéry a zázemí firemních hotelů velmi podobné, proto je myšlení konformity velmi výrazné, vystavení drastickým strategickým posunům v posledních desetiletích bylo relativně nízké a následování starých paradigmat v řešení oživení je tedy nejpravděpodobnějším přístupem k lze očekávat. Do jisté míry by to se mnou bylo v pořádku. Prostě nevěřím, že má smysl znovu vybudovat včerejší systém a znovu přemýšlet, když tento přetížený cvičením čelil saturaci již před pandemií.

Tento závěr není založen pouze na dopadech změny klimatu nebo na nových teoriích o de-globalizaci, recesi nebo omezeních horizontálního růstu, ale také o tom, jak budeme pracovat a jak budeme cestovat, žít, jíst nebo spát a jak utratí naše peníze v budoucnosti: jinak.

Pokud souhlasíte s tím, že pandemie COVID-19 nebyla jen dočasným narušením, můžete také věřit v několik trvalých změn a důsledků pro obnovu a přestavbu podniků. Přestože předsudky a stereotypní kategorie jsou v mnoha případech nebezpečné a často nespravedlivé nebo nepoužitelné, zdá se být logické, že na obzoru je vyšší poptávka po nových klíčových kompetencích, které „korporátní vojáci“ těžko rozvíjejí nebo o nich uvažují. V podnikovém světě, bezprostředně pod nejvyšší úrovní (někdy včetně této úrovně), se rychle dozvíte o odpovědnosti OSTATNÍCH a budete podle toho jednat jako ředitel přežití (často nazývaný „CYA„Politiky nebo obviňovat hru). Odolnost je zde častěji vnímána spíše ve smyslu zlepšování osobní kariéry než v oblasti blahobytu podniku nebo společnosti. V méně strukturovaných, často náročnějších podnikatelských prostředích jste neustále nuceni přemýšlet o tom, co ještě můžete udělat pro zlepšení situace a vytvoření dalších hodnot. Vaše vlastní odpovědnost při pozitivním dopadu je neomezená. Je to míra vlastnictví, která dělá rozdíl - mezi několika dalšími cennými aktivy. Tyto různé přístupy k řešení těchto výzev budou zřejmé ve velmi blízké budoucnosti. Různé časy vyžadují různá pravidla. Narušení doby přináší rušivé odpovědi a v obdobích dezorientace se oddaný „raní ptáci mohou chytit červy“.

Nikdy neztrácejte krizi! Vyjděte silnější.  Hodně štěstí a zůstaňte zdraví!

Stručná biografie Richard Adam

Ostřílený mezinárodní výkonný a člen představenstva na úrovni C v oblasti správy aktiv a investic, destinací, letovisek, míst pro volný čas, rozvoje komerčních nemovitostí a vytváření míst z 360stupňové perspektivy, od strategie na zelené louce po poskytování životaschopných zkušeností a retence návštěvníků , s pracovními zkušenostmi na 4 kontinentech a řadou úspěchů v problémových a náročných misích restrukturalizace nebo obnovy, 20leté podávání zpráv na úrovni představenstva. Digitální advokát, vyškolený v médiích, osvědčený veřejný mluvčí, nekonečně zvědavý.

Viz také autorská Slideshare místo pro prezentace a přednášky. Profil LinkedIn

#přestavbacestování